我認為戰(zhàn)略層面，營銷核心的四張底牌是——增長、需求、競爭、關(guān)系。

一、增長

鄭州墨香設(shè)計公司談到營銷，真真覺得市場變化得比市場營銷更快。

今天營銷界談的是什么？是流量、是買數(shù)字廣告，難怪可口可樂痛下決心一口氣取消了28年之久的營銷官（CMO）崗位！

99%公司所面臨的營銷問題，是營銷和增長的脫節(jié)。

營銷部門越來越被看作“費用中心”，而不是“投資中心”，更遠遠談不上是“增長中心”。  

 CEO們目前面臨的問題是，怎樣以市場競爭為中心來獲得戰(zhàn)略性的增長?！?

增長，要有增長杠桿，為什么很多公司花了五個億砸廣告不行？模仿瑞幸咖啡做流量池不行？請代言人不行？因為驅(qū)動你公司的增長杠桿不是這些！

以B2B企業(yè)為例，典型是客戶關(guān)系深度耕耘和客戶錢包份額鎖定，才是他們的增長杠桿！同樣的，西貝定位有一定效果，但是重要的，是客戶推薦度NPS管理。

這即是齊白石所講的，學(xué)我者生，仿我者死。

增長還要一張藍圖，我叫其“增長地圖”，全景式的呈現(xiàn)企業(yè)增長的機會點在哪，這些增長點就好比你在打仗的時候，有一副牌，而如果對手只有一張，他們根本打不過你。

增長，是營銷的首要法則。

二、需求

談營銷，必談需求，不談需求的營銷都是偽營銷。

為什么會有營銷？

核心在于有客戶需求，這就是很多品牌號稱構(gòu)建出來了新品類，但是市場沒有反應(yīng)，為什么，因為品類定位必須建立在需求上，需求是營銷的起點。

兩個月前，我參與一家跨國公司的市場會議，這家公司中國區(qū)的市場總經(jīng)理就講，他們公司的本質(zhì)，就是做一個需求管理的公司。

比如說洗發(fā)水市場。去做調(diào)研時發(fā)現(xiàn)有個獨特需求——孕婦需求。

以前沒有關(guān)注到，現(xiàn)在做出一款產(chǎn)品，上市一個月賣兩個億，這是典型的需求性的管理。

中國這么多做插頭接線板的公司，很多人說還有沒有市場機會？關(guān)鍵在于看需求。

有人做著調(diào)研，突然發(fā)現(xiàn)有很多孩子1到5歲的家庭，怕孩子去碰到電線、插頭按鈕。所以就有公司做出一款這樣的接線板，賣斷了貨，這叫需求管理。

那什么叫需求呢？

需求等于訴求和購買力。

什么樣的廣告是好的廣告？

什么樣的品牌是有溢價的品牌？其中一點，就在于你能夠去調(diào)動人的訴求。  

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品要解決三個問題叫貪嗔癡。翻譯過來就是需求當(dāng)中訴求的刺激。

十幾年前我在巴黎去買名貴物品，那個時候LV限購，每個人只能固定買多少個，還要看你的護照，為什么？

在管理訴求中有個很重要的概念叫做稀缺。很多東西貴，不是說它的價值，空氣跟水給我們更多的價值，但是我們未必要向它付費。

為什么稀缺的東西有價值呢？

如果說你一不小心有兩張珍貴郵票，讓它翻一倍，或者翻五倍價格的方式是什么？

撕一張而且舉行新聞發(fā)布會。

因為它滿足人性當(dāng)中訴求當(dāng)中的稀缺。

一個好的營銷管理者，會去研究需求，更重要的，是懂得領(lǐng)會訴求。以這個為標(biāo)準(zhǔn)，多少市場行為偏離了這個靶心？

你會發(fā)現(xiàn)營銷中的很多理念，包括細分、價值點和客戶體驗，其實都是圍繞需求進行。

細分的本質(zhì)，就是把需求進行切割，以前很多人談細分，但是從來沒人去談，什么叫好的細分，什么叫壞的細分。

這背后的金線就是“通過細分，你能把需求中的訴求激發(fā)到足夠的市場規(guī)模，并形成對你業(yè)務(wù)的偏好”！

而“價值點”，是你的整個營銷怎樣構(gòu)建出的產(chǎn)品、交付、傳播的核心?？蛻趔w驗抓住，讓你把需求交付得更好。這是一套組合性的武器。

三、競爭

經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)中都在反復(fù)講競爭，營銷更講競爭。

什么叫競爭？先說一個流傳甚廣的誤區(qū)，就是“以客戶為中心”，這個話只對了一半。

這就是營銷學(xué)中要研究的很重要的要素：客戶滿意固然重要，但是更重要的，是我怎樣去設(shè)置壁壘。

我們談營銷學(xué)，只談客戶導(dǎo)向，其實是個錯誤，屬于理論功底不牢。

所謂市場導(dǎo)向等于客戶導(dǎo)向以及競爭導(dǎo)向。

您會發(fā)現(xiàn)和女孩子約會，好地方就是麥當(dāng)勞、肯德基。麥當(dāng)勞和肯德基當(dāng)時還是奢華的象征。

我那個時候就注意到一件事，在中國有麥當(dāng)勞的地方就有肯德基，有肯德基的地方就麥當(dāng)勞。

你有沒有想過這個事情的原因是什么呢？

我本來以為這兩家公司就是這樣的，后來我去了很多地方，發(fā)現(xiàn)在世界范圍中很多地方都不一樣。比如說在巴黎，大部分只有肯德基，看不到麥當(dāng)勞。在美國某些州就只有麥當(dāng)勞，沒有肯德基。

為什么在中國會是這樣？

如果說以客戶為導(dǎo)向，我認識星巴克大中華區(qū)的一個總經(jīng)理，他告訴我去選址的方法——算一套公式。

在一個網(wǎng)點中去測人流，到底多少人流，人流到底是個什么樣的分布？在辦公樓里面，大致有多少人會進你的網(wǎng)點。

算完這個時間，可能要三個月，再去找網(wǎng)點，又三個月，客戶導(dǎo)向是有成本的，成本當(dāng)中叫做時間成本或者叫競爭成本。

為什么KFC和麥當(dāng)勞在中國是這樣的這樣一個態(tài)勢？

因為92年的時候，麥當(dāng)勞肯德基突然發(fā)現(xiàn)中國市場太大了。

麥當(dāng)勞從小孩子逐漸培養(yǎng)起，用麥當(dāng)勞叔叔進行本土化。

就跟下棋就兩個人下棋一樣的。我KFC下一步棋，麥當(dāng)勞認為在洋快餐市場當(dāng)中的競爭者是KFC，所以我有兩種方式：

首先，我以客戶為導(dǎo)向，就在這選址，只選一個點。三個月，可能市場就丟掉了。按照博弈論我不錯策略就演化出這種跟隨性的方式。

我不求完全對，但是我在市場爆發(fā)的過程當(dāng)中不求錯，這叫做競爭導(dǎo)向。

好的營銷是以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略不是叫做以客戶為中心，不是叫做客戶導(dǎo)向。市場導(dǎo)向等于客戶導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向。

市場導(dǎo)向 = 客戶導(dǎo)向 + 競爭導(dǎo)向

而競爭市場的界定取決競爭對手的界定：

首先，直接搶你的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二，客戶心智當(dāng)中競爭對手。

第三，需求滿足型。我消費咖啡的目的可能就是為了解渴，或者說我只是為了休閑時光，有可能啤酒是我競爭對手。

第四，錢包份額。搶你的錢或者搶你的時間。

所以我們看到瑞幸增長很快，這其中有一個核心，那就是老去往星巴克上對標(biāo)，以星巴克來做錨定，拿這個講估值故事。

市場定義的不一樣，就像Uber一樣。怎么去定義Uber？不同的定義方式，就是通過競爭對手。

你說它是個出租車公司？你說它是個快遞服務(wù)公司？是個運營的服務(wù)公司，又或者是大數(shù)據(jù)公司？如果是大數(shù)據(jù)公司的話，它跟谷歌是競爭。

所以，競爭的首個要素是市場怎樣來做界定。

競爭的核心是什么呢？邁克波特提出五力模型——一個市場是由五種力量所決定的。

我們?nèi)タ匆粋€企業(yè)的商業(yè)行為，無論是你的營銷，還是你的戰(zhàn)略，它只告訴你構(gòu)成，告訴你操作的步驟。但是不解釋什么是好的營銷戰(zhàn)略。

什么是一個好的營銷戰(zhàn)略？

其中一條，是看這個戰(zhàn)略，指不指向幫這個公司去形成一種壟斷行為。

為什么很多公司，包括海底撈，包括西北莜面村整出一個供應(yīng)商聯(lián)盟？

核心在于化解供應(yīng)商對你討價還價能力，即我找一群人聯(lián)合來談判，化解你對我的討價還價的能力。

很多人去教營銷，說營銷要搞品牌，搞傳播，搞廣告，這叫做表象。

比如說前幾年買房子的時候，這個房子動不動就漲價，結(jié)果一堆消費者在那排隊，排到天亮還得找人去買號，還得找七八十歲的父親母親在那排隊。

你說它是客戶導(dǎo)向嗎，沒有。為什么？因為它有定價權(quán)。

如果說有些公司沒有定價權(quán)，又希望化解消費者對公司討價還價的能力，其中一種方法就是做品牌。

比如我在哈佛上課，拿了兩杯水，一杯是可口可樂，一杯是百事可樂，然后我跟別人說，我喜歡喝可口可樂，他說我的舌頭只喝百事可樂，不喝可口可樂。

我說我不信。在樓下買12瓶可樂倒過去，他說這個是可口，這個是百事，我說全錯，全是百事。他說I don’t care，我的舌頭只喝百事的。

這叫做偏執(zhí)的行為。而偏執(zhí)的行為定位的核心在于它在影響消費者討價還價的能力。

公司對消費者討價還價，我用品牌來隔斷，形成我的壟斷。

對于替代者、進入者這種公司來講，建立你的進入壁壘。我和一些公司說，你們公司不要去花錢做品牌，為什么？

進入這個市場之后，如果我們發(fā)現(xiàn)五力模型當(dāng)中，你現(xiàn)在很掙錢，新競爭者和替代品進去之后，沒辦法活了。

我?guī)鸵患夜咀鲱檰?，那個公司告訴我說，十年前他們公司做農(nóng)膜，那個工廠天天像印錢，結(jié)果大家一看這個市場好，紛紛進入這個市場，結(jié)果一年之后這家公司就倒閉了。

我說你們的問題是沒有在營銷決策當(dāng)中設(shè)置壁壘。

當(dāng)你把這些問題本質(zhì)的問題還原清楚之后，你會發(fā)現(xiàn)營銷很容易，商業(yè)行為很容易。你想的東西非常多，除了做品牌還做很多的東西。

五力的核心在于幫助公司怎樣去構(gòu)建一個壟斷市場，而壟斷市場的核心是這五力所構(gòu)成的。

反五力的核心就是我怎樣去化解這五種力量，對我的企業(yè)的壟斷定位、競爭地位的侵蝕。怎樣競爭的高境界是壟斷。

所謂品牌，都只是輔助建立這種市場結(jié)構(gòu)一張牌而已。

我?guī)秃芏喙咀銎放祁檰?，首先告訴他們到底要不要做品牌，把資源布局在競爭點更有效果。

好的競爭是一定是互動的。

當(dāng)年戴爾說要進入打印機市場。這個消息出來之后，結(jié)果他當(dāng)時競爭就是惠普?；萜振R上發(fā)布的消息說，我要全線攻擊戴爾的線上的電腦市場。

你會發(fā)現(xiàn)很多公司的行為是高度動態(tài)的。

一個好營銷，不是說我公司針對消費者有什么樣的反應(yīng)，或者針對競爭對手什么樣。

反而是我能夠考慮在三步或者五步棋之外，競爭對手會怎么反應(yīng)？我基于他的反應(yīng)之后，我會怎么來反應(yīng)？

所以，競爭是動態(tài)性很重要。

行業(yè)當(dāng)中有老大，你是老二或者老三，天天看他不爽，想怎么把他給弄下去，可是他哪個地方都比你強，你該怎么辦？

以前有個油漆叫做立邦漆，天天在央視上打廣告，叫做處處放光彩。

在印度有一家公司，活活地把這個公司干了下去。它就發(fā)現(xiàn)立邦漆有7到11種原料，一定是一些顏料賣的好，一些顏料賣的差。

由于你又是個這樣的公司，所以你的產(chǎn)品線是非常多的，產(chǎn)品線非常多，就意味著有一部分是有庫存壓力的。

所以我把你核心的客戶找出來，由于我不用擴展到那么多產(chǎn)品線，我就聚焦在某個產(chǎn)品上，把你活活給干死。

后來就找出了在印度常用兩種顏色，一種是藍色，二種是白色。在市場當(dāng)中，用需求去倒逼供給。

首先，我找供應(yīng)商去談，先把價格壓下來，有成本優(yōu)勢。

第二，我只賣這幾種，銷售終端是專業(yè)化的，而且我沒有那么多的成本。

結(jié)果干了半年之后，拿下了立邦30%的江山。

案例背后的原理是當(dāng)你前面有個巨大的競爭對手的時候，你要學(xué)會一招叫做柔道式競爭，借力打力。

以前大家去喝純凈水，起初是樂百氏。樂百氏說我是27層凈化，結(jié)果就一幫競爭對手說我是28層、29層，但沒有任何意義。

結(jié)果農(nóng)夫山泉就出來說，你的優(yōu)勢是什么？優(yōu)勢是你干凈。干凈就意味著你除了把細菌給滅，你把營養(yǎng)成分也給滅了。所以我就說“我只做水的搬運工”。

這個戰(zhàn)略一旦鎖定之后，它就搞了一個電視廣告：放兩杯水，放兩植物，一杯是農(nóng)夫山泉，一杯是某某純凈水。

監(jiān)測7到15天，結(jié)果農(nóng)夫山泉的這個植物長得非常的好，另一個就死掉了。

然后他說：我們根本就不是純凈水，我們是一個新品類叫做礦泉水。你們都不叫礦泉水。

一夜之間這個概念出來了，純凈水的人恨得牙癢，沒辦法說話。這叫不對稱競爭。

不對稱競爭的核心是什么？從競爭對手的優(yōu)勢地方，瞬間把它轉(zhuǎn)化成劣勢。

所以，競爭要學(xué)會構(gòu)建不對稱競爭優(yōu)勢。

四、關(guān)系

好營銷、壞營銷還有一條要素是關(guān)系。

關(guān)系在營銷當(dāng)中是這樣界定的——建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

好的營銷，好的戰(zhàn)略行為要建立客戶關(guān)系資產(chǎn)。

什么叫客戶關(guān)系資產(chǎn)？

2017年百雀羚的社交廣告有1.8億的流量，花了180萬。行業(yè)當(dāng)中所有的營銷大咖就說這個東西太牛了，這是本年度現(xiàn)象級的社交廣告。

結(jié)果行業(yè)剛剛就叫好，下午就有人發(fā)個帖子說：你不要看它1.8億的流量，結(jié)果是80萬的成交額。這是一個壞營銷，交易額這么低。

兩方就罵，你不對，我不對。我就很奇怪，一場仗都打完了，你都不知道怎么判斷錯對。半夜寫了一篇帖子，怎么來判斷錯對？

首先這種討論，目的就不明確。

什么東西是你的目的？這場戰(zhàn)役的目的可能有三個：

1.百雀羚當(dāng)時干這個事的目的是因為它發(fā)現(xiàn)用戶已經(jīng)變成了廣場舞的人選，我要年輕化。

2.我要搞銷量。

3.我要重新把用戶給抓回來來，品牌活化。

不同的目的下，判斷出來勝負的結(jié)論，是完全不一樣的。

但是不管是上門三個目的的哪一個，至少這個營銷策略上有一條，肯定屬于“壞營銷”，那就是1個億的閱覽量，我不管你成交了多少，但是至少這1個億這次閱讀完了，下次又得重新累積。

怎么沒有想到把這么高的流量，變成“關(guān)系”，比如與企業(yè)的社交媒體賬號、APP進行連接，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)換，也有100萬客戶的留存，拿這個留存，后期研發(fā)的事情就很多了，包括新產(chǎn)品推出的調(diào)研、眾籌、推廣，這100萬相當(dāng)于你的“客戶池”。

所以，營銷中關(guān)系的本質(zhì)是什么？是建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

Disney一直在做客戶體驗，研發(fā)出一個手環(huán)，手環(huán)沒有發(fā)揮它的營銷戰(zhàn)略，但是我能推演。

以前的時候，研究消費者體驗發(fā)個問卷說消費者你滿意還是不滿意。那說的都是廢話。因為不滿意的人真的都不跟你講，滿意的人也不會告訴你。

但是你帶上手環(huán)之后，就跟小米一樣的，我能檢測你的心跳，每個項目當(dāng)中心跳激動還是不激動？心率有多高？

我就知道了這個項目18歲到28歲人很喜歡，這個項目什么樣的年齡層很喜歡，用戶畫像就出來了。這是容易的。

營銷當(dāng)中有很重要的一個思維叫做“數(shù)據(jù)定價”。

什么叫數(shù)據(jù)定價？

France是很喜歡去埃及的，但是平均一個France一輩子去埃及大概就是三四次。

如果我是埃及領(lǐng)導(dǎo)人，我想抓住France來做我的游客，我就一定要想怎樣把三次變成多次變成30次，這樣旅游費用就提升了。

道理是一樣的。我如果能夠按照迪斯尼的手環(huán)的數(shù)據(jù)去檢測用戶行為，比如監(jiān)測出你到了Disney買的票，但是你只玩了七個項目。

七個項目當(dāng)中，按照監(jiān)測的心跳，你可能就三個項目是很滿意的。你走了之后，我在你社交平臺發(fā)了一張券，我能夠猜測出你感興趣的項目，另外一個項目要你50塊或100塊，定價模式就不一樣。

我就把一個交易點上的偶發(fā)行為變成一種持續(xù)交易管理的基礎(chǔ)，把你去迪斯尼一次，變成多次。

當(dāng)年360跟QQ打仗，馬化騰很恐慌，因為他不是一個交易行為，它是個關(guān)系系統(tǒng)。

關(guān)系行為和交易行為的一個區(qū)別，這個關(guān)系是建立持續(xù)交易的系統(tǒng)。

好的公司都是能夠建立持續(xù)交易基礎(chǔ)公司。

星巴克的忠誠粉絲，就是買星享卡的，存在里面的余值超過了美國將近有90%的中小銀行。

有關(guān)系的持續(xù)交易基礎(chǔ)就能做成鎖銷，先把它給鎖住。你不是要講差異化，沒說品牌，我就不用講品牌了，我先把你的錢給收回來。

很多公司不敢隨便折騰的原因，是它沒有這個底線。而底線的一句話就是持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

增長、需求、競爭、關(guān)系，我把這四個詞語叫做營銷的基本功，在這四個要素上的營銷，才具備“好營銷”和“壞營銷”的金線，這也才是CEO層面應(yīng)該掌握的營銷思維和決策準(zhǔn)繩。

所以，我把CEO層面的營銷戰(zhàn)略做了一個表達，這種定義和傳統(tǒng)按照理念、按照流程給予的表達完全不一樣，我把它表達為：

營銷 = 增長路徑的設(shè)計+客戶需求的管理+競爭優(yōu)勢的鞏固+持續(xù)關(guān)系的建立。

這是我給的實戰(zhàn)版營銷的公式，它直接指向什么是“好營銷”，什么是“壞營銷”，所以決策層面的營銷，本質(zhì)上都應(yīng)該圍繞這四個要素進行，這才是真正的營銷，是CEO和管理者層面的營銷，它更聚焦客戶價值、更動態(tài)反應(yīng)市場競爭，更幫你建立持續(xù)客戶關(guān)系，更能指向CEO所想要的增長！

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